«Det er medarbeidernes tilknytning og lojalitet som gjør at DACHSER skiller seg ut»
Fra enmannsselskap til global aktør – I løpet av selskapets 90-årige historie har DACHSER blitt en internasjonal tungvekter innen logistikk. Men på hvilken måte har logistikkleverandøren hatt nytte av medarbeidernes lojalitet og strukturen som et familieeid selskap? Dr. Andreas Froschmayer, Corporate Director for Corporate Development, Strategy & PR i DACHSER, forklarer.
DACHSER fyller 90 år i år. På hvilket tidspunkt i historien opplevde selskapet den største veksten?
I den første epoken startet DACHSER reisen i 1930 som et enmanns transportselskap, og fortsatte helt opp gjennom 1970-årene, da det ble en av Sør-Tysklands ledende speditører. I den andre epoken fullførte DACHSER paradigmeskiftet og gikk over til å være en logistikkleverandør basert på et stykkgodssystem. Fra da av var det stykkgods, og ikke partiforsendelser, som sto i høysetet. Regelsettene for styring av systemene planla ikke lenger avgangstidene utelukkende ut fra den maksimale graden av kapasitetsutnyttelse for en lastebil, men på forhånd i henhold til faste ankomsttider. Innføringen av en systematisk fungerende tidsplan som samlet nettverket, kombinert med et klart løfte om transittid, utgjorde en «kulturell revolusjon». Dette omfattet også utbredelsen av elektronisk databehandling.
I tredje epoke dreier alt seg om systematisk styring av logistikknettverket. Den fjerde epoken fokuserer på europeiseringen av selskapet. I 1999 overtok DACHSER et av de ledende franske logistikkselskapene, Transports Graveleau. Dette steget satte det endelige seglet på DACHSERs strategi for å utvikle det europeiske indre marked selv som et «euro-nasjonalt marked.» Med oppkjøpet av Azkar i 2013 oppnådde selskapet en avgjørende grad av modenhet. DACHSER rundet av nettverket med ytterligere oppkjøp og integrasjonsprosjekter. I den femte epoken utvikler DACHSER konsekvent internasjonaliseringsstrategien. I den sjette epoken er fokuset på temaene organisasjonsutvikling, lederskap og robusthet. Slik valgte selskapet å gjenspeile betydningen av å sikre større smidighet innenfor et bredere ansvarsområde. I 2021 vil overgangen til å ha en CEO utenfor familien, Burkhard Eling, og det å revurdere rollen til representantskapet, stake ut en ny vei for fremtiden. DACHSERs uavhengighet som et familieeid selskap er dermed sikret for kommende generasjoner.
Er det en bestemt DACHSER-strategi som har gjort at selskapet har lykkes?
Det som særtegner DACHSER er følelsen av tilknytning og lojalitet som ledere og ansatte har overfor selskapet. Dette er et resultat av en bedriftskultur som har vokst historisk, men som fremdeles fungerer som en standard som det leves etter, og som så deles i kommunikasjonen med alle. Selskapet har et oppdrag og verdier som folk virkelig lever etter, og som danner grunnlaget for beslutninger som igjen legger rammene for det daglige arbeidet.
Hvilke fordeler har så familieeide selskaper?
I et familieeid selskap tenker og handler de på toppen med en lang tidshorisont – de er ikke interessert i kortsiktig fortjeneste. Dette sikrer bærekraftig lønnsomhet og stabilitet. Et familieeid selskap kan også, bedre enn et åpent aksjeselskap, skape og bevare arbeidsplasser, en bærekraftig bedriftspolitikk samt den bedriftskulturen som gjør at DACHSER skiller seg ut.
Corporate Director i Corporate Development, Strategy & PR hos DACHSER
Hvilken generasjon leder selskapet for øyeblikket?
Frem til 1. januar 2021 var Bernhard Simon DACHSERs CEO. Han er barnebarnet til grunnleggeren av selskapet. I 2021 gikk han over i en ny rolle som leder for selskapets Supervisory Board. Burkhard Eling, som tidligere var CFO, overtok stillingen som CEO 1. januar 2021. Han er den første CEO som ikke er fra familien.
Akkurat nå går økonomien gjennom en vanskelig tid. Hvordan håndterer DACHSER koronakrisen?
DACHSER har lyktes i å holde driften i gang i hele nettverket. Dermed har kundene våre knapt opplevd noen restriksjoner i tjenestene. Grunnlaget for denne suksessen er at vi innførte omfattende hygienetiltak, adskilte arbeidsskift og bestemmelser om distansering i alle avdelingene på et tidlig stadium. Medarbeiderne våre gjennomførte deretter tiltakene med sterk motivasjon og disiplin. Vi kommuniserte også tidlig til underleverandørene våre at de kunne fortsette å stole på oss, og at vi om nødvendig kunne gi støtte i form av råd og tiltak for å sikre likviditeten deres.
Hadde DACHSER nytte av erfaringen fra andre kriser?
Definitivt. Vi vet fra den store økonomiske og finansielle krisen i 2008–2009 at logistikk – og spesielt DACHSER som et familieeid selskap – er en verdifull grunnstein med tanke på stabilitet og sikkerhet i vanskelige tider. Vi tar ansvaret vi har for kundene, medarbeiderne og det sosiale miljøet vårt på alvor. Det var slik vi overvant krisen for over ti år siden, og det er slik vi ønsker å gjøre det denne gangen også.
Takk for intervjuet.
